不确定时代，
主要增长都来自多元化和碎片化
在12月10日上午的高层闭门会上，李锦记中国区总裁张福钧先生指出，“在当下及未来的VUCA（不确定）时代，绝大部分增长都来自不确定性，这是必须要接受和面对的一个现实。”
在下午大会分享中，罗戈网创始人潘永刚也表示，“数据显示，过去三年来仍然保持着增长的渠道，都是与数字化相关的渠道，如传统电商、直播电商、线上线下融合的渠道。而没有数字化的渠道，仍然占有绝对量，但明显处于下降通道。”
有“纸中贵族”之称的洁柔，是近年来在高端纸品领域增速最快的品牌，也是资本市场非常看好的纸品品牌。来自中顺洁柔的供应链总监房光华先生表示，“中顺洁柔能够近年来获得跨越式的增长，就是抓住了新兴渠道的增量红利。”
快消市场仍然在增长，但增长主要来自于新兴的渠道。而新兴渠道的特点是数字化的，相对分散的，碎片化的，单个订单相对更小且是不确定的。
也就是说，未来能够持续增长的订单，其特点是高度的离散性。流量和订单的碎片化，意味着品牌方所有订单交易获取和履约交付的成本都是居高不下的。
持续获得增量，保持增长，是企业经营者的天然使命。没有增量是最痛苦的事情，但当增量订单太离散化、碎片化时，品牌方的痛苦面具仍然牢牢贴在脸上，无法摘下。
这就是为什么这几年品牌商的供应链部门、物流部门都做得很累，非常辛苦，甚至和营销部门的关系也越来越紧张。
如果只是辛苦劳累也就罢了，更严重的是，当订单碎片化、离散化达到一定程度时，交付成本甚至超过了毛利总额。当做一单亏一单的时候，意味着这部分增长是病态的，是低质量的，是不可持续的。
全渠道时代这个环境是无法改变的，因此，整个快消品在呼唤一种能够在这个时代满足离散化、碎片化订单的全渠道交付模式。
一盘货战略已被证明，
是解决全渠道交付的有效路径
十年前，快消品线下生意占99%，线上小到可以忽略不计。今天，快消品线下生意仍然占70%以上，但有的快消品类线上已经超过10%甚至更多了。
中国消费品的交付体系，分为两部分，一部分是走线下渠道，工厂到区域经销商，到批发商，到零售店，再到消费者；另一部分是走线上电商，快递模式。工厂到快递仓，再经过4-5级转运到消费者。但绝大多数低值量大的快消品，后者占比是很少的。
但今天各种新兴渠道依托移动互联网越来越多，2B和2C订单越来越呈现趋同的特性：大家愿意等待的时间越来越短，愿意付出的成本越来越少，但对服务的要求越来越高。
过往，快消品2B订单习惯了整车发送，用单个订单的量大来解决成本问题；用线下经销商和批发商的力量来解决终端配送，用增加层级来解决订单逐级细分的问题。
在线下持续增长，产品毛利还比较客观的时代，这种大生产、大流通的模式是没有问题的。但在今天，这是难以为继的。
那该怎么办呢？
安得智联总裁梁鹏飞先生在此次大会上提出的以“五最”为履约目标的“一盘货”战略模式，获得了所有与会品牌供应链负责人的高度认同。
何为“五最”目标？
“五最”目标应该是当前快消品供应链管理的一个最高标准，它是指“产品生产之后，我们的供应链能否以最短的链路、最快的速度、最小的损耗到达最小的分销单元，并以最小的库存量满足全渠道订单，实现经营最后的‘惊险一跳’。”
毫无疑问，这个“五最”目标是在全渠道时代下，对快消品最好的一个全渠道交付模式。“五最”目标就是安得一盘货模式的核心目标，但它要如何做，安得又是如何做到的呢？
快消品全渠道运营分成两大块，一块是商流，核心是交易，一块是物流，核心是交付。安得的“一盘货”，是将企业把全渠道的交易和交付量大职能完全分开，企业的商流团队继续全力以赴做交易，抓增量；安得来全力以赴完成高质量的物流和交付。
在一盘货模式里，安得智联向快消企业全面开放自己覆盖全国的全链路网络，该企业的商品库存在安得体系全渠道充分共享，利用数字化系统即时反应，全国服务网络来完成交付履约。
从物流角度来看，过往的大流通模式，快消企业只需要全国按大区建立10个以内的分仓即可，但在今天，要支持全渠道订单的高效交付，需要的是上百个分仓和上千个前置仓。
显然，这个千仓管理的任务，没有第三方专业物流的协作，快消企业自身是无法完成的。
△安得智联总裁梁鹏飞先生
青岛啤酒创新事业部副总经理兼电商总监史永刚在会议上表示，“近年来，青岛啤酒在电商板块和创新零售方面，进步飞速，已是行业领导者。但我们过去在供应链上非常痛苦，全渠道运营的订单不确定性太大，波动太大，需求太复杂，根本无法搞定。与安得智联合作之后，解决了青岛啤酒在交付上的问题，现在已经走到了BC订单一体化交付的合作阶段。”
史永刚举了一个例子，过去线上发货，各个平台都有仓，都有自己的面单系统，数据共享的问题很大，导致客诉居高不下。但安得智联用一个面单解决所有问题，因为它是专业的第三方服务平台，和所有电商平台、快递公司、物流公司都打通了。
史永刚还表示，“未来的商业社会，交易和交付是要分开的。做啤酒的，本职就是用心酿造啤酒，为消费者酿造快乐，这是品牌企业的使命和宗旨。我们可以把交付交给最有能力的安得智联去做，利用它庞大的前置仓体系，可以根据我们订单要求作出相应的动作，比如入仓业务，耗材购买，订单拦截，退货处理，装礼盒，拆分再打包等等。对我来说，效率更高，成本更低。”
目前来看，一盘货模式是当下支撑快消品企业全渠道运营的最可行的路径之一。但一盘货模式应该如何导入快消企业？导入过程中又会存在怎样的问题和挑战？
推行一盘货模式，
要步步为营步步建功
一盘货模式，的确能助力快消企业获得增长，很多品牌商自己也知道其重要性。但为什么在快消品企业里坚定推行一盘货模式仍然是一件很艰难的事情呢？
一是变革的决心难下。
世界上最难的不是打倒敌人，而是改变自己。企业的每一次变革，都需要有把刀指向自己的勇气，越大的变革越是如此。
但这往往又是反人性的，人类最底层的心理需求，是追求安全稳定，而变化和变革都是违反我们内心需求的。
所以，我们往往看到很多企业管理者和团队都很痛苦，很挣扎，但还是缺少变革的勇气。有的企业会想，我虽然难，但日子还过得去，等等再看吧。
有一句古话，“要在晴天修屋顶”，企业在光景好的时候最好变革，假如错过时机进入下降通道，变革就要成为革命了。
二是变革的第一步难走。
很多企业的一盘货变革，要么迟迟不启动，要么启动后久久难为功，原因何在？变革的第一步切入点不对，设置的变革目标要么不清晰，要么过于宏大。
切入点不对，可能导致一变革就面临组织的系统性对抗，结果变革无疾而终，发动变革者黯然隐退。
设置的变革目标不清晰不具体，会让变革没有方向，左右摇摆，最后劳而无功，半途而废。
变革目标如果过于宏大，固然短期内可以调动大量资源来配合，但过高的期待和目标设置违背了变革的基本规律。结果热闹过后，发现变革离功成太远，灰心丧气。
迄今为止，安得智联已服务2000多家快消企业，支持并实施了其中大部分企业的一盘货战略。在安得智联看来，一盘货在快消企业的应用，某种意义上是一种战略层面的变革。因此，多数情况下需要分段实施，并不能一蹴而就。
安得智联将一盘货模式分为三个层次，分别对应企业导入一盘货模式的三个阶段。从最容易落地，也最容易见效的第一层次切入，逐步升级，步步为营，步步建功，最后实现快消企业一盘货的整体战略目标。
第一层次，叫“物理一盘货”。
意思从物理的角度，将可以合并的仓库合并在一起，实现仓库物理上的统一。
第一层次可以实现的目标是，仓库面积的节约，仓库管理团队的优化。原来在一个区域里有30个仓库，30套仓库管理，现在合并成一个大的仓库，在租金和人员上的节省效益，这个可观的改革收益，是可以直接看得到算得出的。
一般情况下，仓库直接合并，仓库管理合并，可以为该品牌带来25%左右的费用节约。这部分节约，是物理费用的直接节约。
第二层次，叫“库存一盘货”。
仓库合到一起了，成本节约了，但库存商品还是那么多，如果能将库存共享化，库存商品的成本就能得到大大降低，这又是一个巨大的收益。
比如，某区域单月啤酒销量100万件，原来需要至少80万件库存商品才能满足需求。库存共享之后，库内所有商品都可以供所有销售商提货，现在可能只需要25万件库存周转4次就足够供应这个区域市场了。
这部分节约的费用，是财务费用和资金费用。
可不要小看库存周转率这个指标。库存量从80万件降低到25万件，不但占用的仓储面积和资金更少，且周转更快后啤酒产品的新鲜度就更好。
新鲜度更好的啤酒，更受市场欢迎，在货架上的可售时间又增加了大半个月。如此，该啤酒产品的退货折价损失将大大低于主要竞争对手，这省下的可是数字不菲的真金白银。
第三层次，全渠道一盘货。
全渠道一盘货的第三阶段，也是高级阶段。渠道是分层级的，过去我们很难知道客户的客户的行为。
通过全渠道一盘货，所有的业务行为都在线化数据化，当品牌商拥有了更多的数据时，就可以通过数据做更精准的分析，找问题，找办法。未来的营销竞争，一定不再是基于感觉，而是基于大数据分析的精确指导的竞争。
传统的营销竞争和未来的营销竞争，它们之间差异之大，很难用语言描述清楚，我们可以用冷兵器时代和热兵器时代的战争差异来理解它。
我们不能拒绝时代，如同我们不能拒绝长大和变老一样，我们唯一能做的就是拥抱时代。
时代的变化，尤其巨变，会让我们痛苦，但我们不应拒绝痛苦，甚至要主动去变革，主动去找苦头吃。
一盘货模式的变革，对企业的经营者来说，就是主动找苦头吃。已经有许多快消企业像中顺洁柔、青岛啤酒、飞鹤乳业等一样，通过一盘货模式变革，让组织更轻更专，在这个不确定的全渠道时代成长得更快。
这种飞速成长，是时代给予变革者最好的奖赏，也是最真实的认可。返回搜狐，查看更多